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첫째, 음향, 영상기기, 반도체를 비롯한 각종 하드웨어 - 일명 일렉트로닉스 산업의 융합으로 [최고 기술]의 기반을 다진다.
일렉트로닉스 사업의 경우 홈 일렉트로닉스와 모바일 일렉트로닉스, 반도체가 융합의 중심이 된다. 홈 일렉트로닉스의 경우 대화면의 차세대 TV 등을 개발함과 동시에 TV, DVD 레코더 등을 개발한 소니 일렉트로닉스와 PS2를 개발한 SCE의 기술을 융합시켜 새로운 시장을 창출해 낸다는 것이 목표이다.
모바일 일렉트로닉스의 경우 기간 부품의 기술력을 살려 비디오카메라 및 디지털카메라 등 디지털 이미징 영역에서 1위 자리를 고수하고 2003년 5위에 그친 이동 통신회사 소니 에릭슨 모바일 커뮤니케이션스의 시장점유율을 상승시킨다는 목표를 가지고 있다.
위와 같은 산업의 핵심 부품이 반도체인 만큼 하드웨어의 통합에는 필수적으로 반도체 산업이 포함되어야만 한다.
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사진설명 : 적잖은 이득을 거두긴 했지만 여전히 기대에는 못미친 GRT 시리즈
디지털 캠코더와 노트북의 절묘한 조화를 주도하겠다는 당찬 목표를 세우고 발표한 바이오 GT 시리즈는 발표 당시만 해도 ‘엽기 노트북’, ‘노트북의 혁명’ 등의 닉네임으로 불리며 많은 관심을 끌었지만 실제 시장에서는 참담한 실패를 기록했다.
결국 GT 시리즈의 장점과 미니노트북 C1의 장점을 적절히 접목한 바이오 U 시리즈를 내놓아 좋은 성과를 거두긴 하였지만 처음 GT 시리즈를 개발하기 위해 쏟아 부은 공에 비할 바는 못된다. 작년 말부터 일반인들에게 본격적으로 소개된 타블렛 PC도 소니에서는 일찍이 2000년부터 소개된바 있다. 광드디스크 분야에서도 UMD나 블루 디스크 등 DVD 이후의 제품에 많은 힘을 쏟아 부었지만 이 역시 원하는 만큼의 실적을 이루지 못했다.
늘 새로운 제품을 소비자들에게 선보이기 위해 끊임없는 투자와 기술 개발에 매진하는 것이야 말로 소비자들로부터 얻은 이득을 가장 이상적으로 활용하는 것이 되겠으나 실리를 추구하는 기업의 입장에서는 그다지 효율적인 구조는 못될 수 있다. 특히 신제품 개발을 위해 투입된 자금이 효과적으로 운영되지 못하거나 그 결과물에 혁신성이 결여되었을 때 문제의 심각성이 대두되는 것이다. 소니가 겪고 있는 작금의 위기도 이에 기인한 것이라 볼 수 있다.
그러나 아직까지 소니에게 ‘희망’은 있다.
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지속적인 매출 감소 위기를 겪고 있다고는 하나 소니가 적자를 보고 있다는 이야기는 아니다. 위와 같은 좋지 않은 상황에도 불구하고 소니는 2002년 회계연도(2002년 4월∼2003년 3월) 결산 결과 매출액 7조4736억엔, 당기순익 1155억엔을 각각 기록했다. 당초 예상에는 훨씬 못 미치긴 하지만 당기순이익이 1155억엔으로 전년도의 7.5배에 한국 돈으로 1조원이 넘는 이익을 올렸다. 게다가 매출 감소를 부추긴 많은 요인이 기술 개발에 투입된 자금 때문이기에 아직까지 성급한 판단은 이르다.
이데이 회장 역시 ‘수익률이 줄어든 것은 경영 부진으로 인한 단순한 위기일 뿐, 극복하지 못할 문제는 아니며 가장 무서운 것은 '지금의 저 수익률에 익숙해지는 것' 이라고 언급했다. 때문에 영업이익율의 목표치를 10%로 하고 그 이익을 지금까지와 변함없이 지속적으로 투지 설비와 연구 개발비에 투자할 것이라는 의지를 밝혔다.
또한 이데이 회장은 앞으로 엔터테인먼트 분야에서 영화, 음악, 게임 등 소프트웨어 사업을 3년 안에 융합한 뒤 하드웨어 사업과 통합하겠다는 향후 전략의 일부를 소개한 뒤, 소니가 환갑을 맞는 2006년이 재출발의 해가 될 것이라고 강조했다. 그리고 지난 10월에는 그 구체적인 플랜을 담은 [트랜스포메이션 60]을 발표하였다.
트랜스포메이션 60
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지난 10월 28일 소니는 경영 방침설명회를 열고 소니의 새로운 사업방향을 제시하였다.
먼저 소니는 오는 2006년 4월까지 약 2년 반에 걸쳐, 그룹 경영체제를 ‘지주회사체제’로 전환한다는 것이다. 이에 따라 소니는 그룹경영 전략을 수립하는 '총괄회사'를 지주회사로 삼아 그 밑에 하드웨어(음향, 영상기기, 반도체 등), 콘텐츠(음악, 영화제작 등), 금융부문(금융 지주회사)을 포괄하는 3개 회사를 설치할 계획이며 금융부분을 총괄하는 중간 금융지주회사를 내년 4월까지 설립한다는 계획을 추진 중이다.
지주회사 체제로 전환하는 것도 중요하지만 '핵심 산업의 융합'으로 새로운 시장을 만들어 낸다는 큰 전략을 포함하고 있다. 그 큰 줄기를 설명하면 다음과 같다.
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둘째, 엔터테인먼트 사업의 융합으로 영화, 음악, 게임 등 지금 소니가 가장 큰 수익을 창출하고 있는 미디어 산업을 융합함으로서 세계 최고의 글로벌 미디어 컴퍼니를 지향한다.
특히 최근에 게임, 영화, 음악 등의 엔터테인먼트 산업이 유기적인 연계성을 띄고 있는 만큼 엔터테인먼트 사업의 융합으로 높은 시너지 효과를 기대하고 있다.
특히 PSP에 채용된 새로운 미디어는 UMD에 대응하는 영화 및 음악관련 소프트웨어를 개발함으로서 일렉트로닉스 산업에도 도움을 줄 것으로 예상된다.
마지막으로 금융사업의 경우 소니 생명, 소니 손해 보험, 소니 은행 등 3사를 기본으로 하는 중간 금융지주 회사를 2004년에 설립하여 그룹 내의 금융사업의 경영체제를 구축하고 자금 회전을 원활하게 하는 것을 목표로 삼고 있다.
소니의 이러한 구상은 사업 분야의 명확화, 기술 및 자원의 집중을 통한 성장추구, 사업수익구조의 개혁을 주요 골자로 하는 신경영전략이라고 할 수 있다.
전문가들은 소니가 지주회사체제 전환한 것은 ‘보다 효율적인 조직운영을 위해 기존 컴퍼니제의 역기능 해소를 위한 새로운 조직혁신의 필요에 따른 것’이라고 그 배경을 분석했으며 소니측도 지주회사체제로의 전환이 소니를 3개의 새로운 축으로 균형 있게 재편, 상호간 시너지효과를 통해 제품과 서비스 개발력을 고취시키기 위한 것이라고 언급했다.
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다음 트랜스포메이션 60 플랜의 중심을 ‘구조개혁’으로 들 수 있다.
전체 임직원의 13%에 이르는 2만여 명을 감원하고 또 소니 제품에 사용하고 있는 각종 부품의 수를 84만개에서 약 10만개로 삭감하여 기업 전체의 거품을 제거함과 동시에 몸집을 최대한 줄인다는 계획을 발표하였다.
이런 구조조정에 소요되는 비용은 3,350억엔이며 이로 인해서 삭감되는 고정 비용은 3,300억엔이라고 밝혔다. 이런 구조 개혁은 지난 IMF 위기 때 국내 굴지의 기업들이 위기를 벗어나기 위해 사용했던 방법과 크게 다르지 않으며 구조 개혁이 올바르게 이루어 졌을 때에는 생산원가 절감, 순 이익증가 등 그룹전체에 큰 영업 이율을 가져다준다.
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